Wednesday, October 29, 2008
Tuesday, October 28, 2008
Organization Assessment
Roni Sambiangga
Email: ronsky@cliffhanger.com
Pertanyaan:
Salam kenal, bung..
Saat ini saya tergabung ke dalam perusahaan milik ayah saya dan rekanannya yang bergerak di bidang jasa laundry. Perusahaan ini sudah berjalan hampir 3 tahun dan saat ini saya tergabung dengan posisi HRD. Saya menyadari bahwa perusahaan yang sudah mulai membesar ini tidak memiliki sistem manajemen yang baik; selama hampir 3 tahun berjalan hanya dikelola oleh ayah saya (sebagai direktur utama) dan satu rekannya (general manager). Posisi HRD pun ada karena usulan saya bahwa perusahaan tersebut tidak sehat pada bagian manajemen.
Yang saya ingin diskusikan adalah strategi apa yang bisa saya lakukan dalam menghadapi "tantangan" ini? Karena saat ini saya merasa mendapat tugas yang seolah-olah mengambil alih perusahaan untuk melakukan "penyehatan" perusahaan. Sementara saya pribadi bukan orang yang punya latar belakang HRD ataupun psychology.
Terima kasih atas perhatian yang diberikan. semoga dapat dipahami adanya.
Jawab:
Pak Roni yth,
Terimakasih atas pertanyaan yang disampaikan ke saya. Mohon maaf sebelumnya oleh karena baru bisa saya respon pertanyaan dalam tulisan kali ini di portalhr.com
Adapun apa yang Pak Roni hadapi merupakan hal yang sering dihadapi oleh banyak perusahaann dalam rangka melakukan pembenahan terhadap organisasinya, terutama yang terkait dengan orang atau SDM. Pada kondisi seperti ini, langkah yang saya sarankan adalah melakukan organization check up atau assessment. Dalam asesmen ini, dilakukan proses untuk me-review kondisi as is saat ini, seperti layaknya dokter melakukan general check up untuk mengetahui kondisi kesehatan pasien.
Proses awal dalam melakukan organization check up ini adalah melakukan pemetaan atau pemotretan kondisi saat ini apa adanya sesuai fakta yang ditemukan di lapangan, baik dalam bentuk dokumen yang ada, maupun dalam bentuk apa yang dilakukan orang saat ini di perusahaan, serta persepsi mereka terhadap apa yang berjalan selama ini. Proses telaah dokumen dapat dilakukan terhadap seluruh kebijakan, peraturan, sistem dan prosedur. Dokumen ini dianalisis dengan membandingkan apa yang tertulis saat ini, dengan apa yang dijalankan pada kondisi saat ini, dan bagaimana standar yang umum berlaku diluar. Dari sini dapat diketahui kesenjangan yang terjadi antara dokumen, pelaksanaan, dan praktek umum diluar.
Kemudian, check up berikutnya lebih fokus terhadap manajemen sumber daya manusia di perusahaan saat ini, mulai dari peraturan perusahaan, sistem SDM (rekrutmen, remunerasi, pelatihan, karir, manajemen kinerja, dll), kepersonaliaan, sampai dengan kondisi suasana lingkungan kerja dan motivasi. Selain telaah dokumen yang terkait dengan SDM, juga dapat dilakukan survei terhadap karyawan untuk mengetahui persepsi mereka terhadap kondisi perusahaan dan tingkat komitmen mereka. Dari hasil telaah dokumen dan hasil survei, temuan yang diperoleh dapat ditindaklanjuti dengan melakukan proses wawancara terhadap beberapa perwakilan karyawan di setiap departemen, untuk mendapatkan masukan mereka tentang kondisi saat ini maupun harapan mereka ke depan, ataupun melakukan focus group discussion untuk mendapatkan masukan lebih dalam terhadap temuan-temuan dari telaah dokumen dan hasil survei.
Dari hasil check up inilah kemudian dapat dianalisis untuk memperoleh area-area prioritas yang perlu diperbaiki kondisinya di perusahaan. Kemudian dapat disusun langkah-langkah tindak lanjut berupa program yang akan dilakukan untuk memperbaiki kondisi dari area-area prioritas tersebut.
Demikianlah sementara ini secara umum yang dapat saya berikan penjelasan untuk hal yang Pak Roni tanyakan, berdasarkan informasi yang terbatas yang diberikan dalam email.
Terimakasih dan selamat melakukan asesmen dan pembenahan!!
Email: ronsky@cliffhanger.com
Pertanyaan:
Salam kenal, bung..
Saat ini saya tergabung ke dalam perusahaan milik ayah saya dan rekanannya yang bergerak di bidang jasa laundry. Perusahaan ini sudah berjalan hampir 3 tahun dan saat ini saya tergabung dengan posisi HRD. Saya menyadari bahwa perusahaan yang sudah mulai membesar ini tidak memiliki sistem manajemen yang baik; selama hampir 3 tahun berjalan hanya dikelola oleh ayah saya (sebagai direktur utama) dan satu rekannya (general manager). Posisi HRD pun ada karena usulan saya bahwa perusahaan tersebut tidak sehat pada bagian manajemen.
Yang saya ingin diskusikan adalah strategi apa yang bisa saya lakukan dalam menghadapi "tantangan" ini? Karena saat ini saya merasa mendapat tugas yang seolah-olah mengambil alih perusahaan untuk melakukan "penyehatan" perusahaan. Sementara saya pribadi bukan orang yang punya latar belakang HRD ataupun psychology.
Terima kasih atas perhatian yang diberikan. semoga dapat dipahami adanya.
Jawab:
Pak Roni yth,
Terimakasih atas pertanyaan yang disampaikan ke saya. Mohon maaf sebelumnya oleh karena baru bisa saya respon pertanyaan dalam tulisan kali ini di portalhr.com
Adapun apa yang Pak Roni hadapi merupakan hal yang sering dihadapi oleh banyak perusahaann dalam rangka melakukan pembenahan terhadap organisasinya, terutama yang terkait dengan orang atau SDM. Pada kondisi seperti ini, langkah yang saya sarankan adalah melakukan organization check up atau assessment. Dalam asesmen ini, dilakukan proses untuk me-review kondisi as is saat ini, seperti layaknya dokter melakukan general check up untuk mengetahui kondisi kesehatan pasien.
Proses awal dalam melakukan organization check up ini adalah melakukan pemetaan atau pemotretan kondisi saat ini apa adanya sesuai fakta yang ditemukan di lapangan, baik dalam bentuk dokumen yang ada, maupun dalam bentuk apa yang dilakukan orang saat ini di perusahaan, serta persepsi mereka terhadap apa yang berjalan selama ini. Proses telaah dokumen dapat dilakukan terhadap seluruh kebijakan, peraturan, sistem dan prosedur. Dokumen ini dianalisis dengan membandingkan apa yang tertulis saat ini, dengan apa yang dijalankan pada kondisi saat ini, dan bagaimana standar yang umum berlaku diluar. Dari sini dapat diketahui kesenjangan yang terjadi antara dokumen, pelaksanaan, dan praktek umum diluar.
Kemudian, check up berikutnya lebih fokus terhadap manajemen sumber daya manusia di perusahaan saat ini, mulai dari peraturan perusahaan, sistem SDM (rekrutmen, remunerasi, pelatihan, karir, manajemen kinerja, dll), kepersonaliaan, sampai dengan kondisi suasana lingkungan kerja dan motivasi. Selain telaah dokumen yang terkait dengan SDM, juga dapat dilakukan survei terhadap karyawan untuk mengetahui persepsi mereka terhadap kondisi perusahaan dan tingkat komitmen mereka. Dari hasil telaah dokumen dan hasil survei, temuan yang diperoleh dapat ditindaklanjuti dengan melakukan proses wawancara terhadap beberapa perwakilan karyawan di setiap departemen, untuk mendapatkan masukan mereka tentang kondisi saat ini maupun harapan mereka ke depan, ataupun melakukan focus group discussion untuk mendapatkan masukan lebih dalam terhadap temuan-temuan dari telaah dokumen dan hasil survei.
Dari hasil check up inilah kemudian dapat dianalisis untuk memperoleh area-area prioritas yang perlu diperbaiki kondisinya di perusahaan. Kemudian dapat disusun langkah-langkah tindak lanjut berupa program yang akan dilakukan untuk memperbaiki kondisi dari area-area prioritas tersebut.
Demikianlah sementara ini secara umum yang dapat saya berikan penjelasan untuk hal yang Pak Roni tanyakan, berdasarkan informasi yang terbatas yang diberikan dalam email.
Terimakasih dan selamat melakukan asesmen dan pembenahan!!
Thursday, January 17, 2008
Salary Survey
Masalah penggajian karyawan selalu menjadi isu yang strategik, menarik dan sekaligus sensitif bagi perusahaan maupun karyawan. Walaupun gaji atau uang sering dipandang bukanlah satu-satunya faktor yang mempengaruhi orang dalam bekerja, namun sulit untuk dipungkiri bahwa uang menjadi faktor yang paling dominan dan menentukan motivasi, semangat kerja dan kinerja dari setiap orang dalam bekerja. Istilah umum “UUD” – ujung-ujungnya duit – menjadi sangat tepat menggambarkan kondisi ini.
Penerapan penggajian di suatu organisasi atau perusahaan seringkali akan menghadapi beberapa permasalahan yang kompleks. Pertama, berkaitan dengan masalah keadilan (fairness). Ukuran keadilan sendiri di dalam suatu perusahaan atau organisasi seringkali sulit untuk disepakati bersama oleh karena adanya berbagai perbedaan kepentingan (vested interest) baik antara perusahaan dan karyawan, maupun antar karyawan. Apakah keadilan diukur berdasarkan prinsip “sama rata sama rasa”, yang dampak negatifnya bisa menjelma menjadi “pinter-goblok penghasilan sama” sehingga dapat memunculkan barisan orang yang terdemotivasi (tidak mau lagi capek-capek menghasilkan kinerja yang baik) dan barisan orang yang merasa nyaman (tidak peduli dengan kinerja karena merasa pasti dan aman). Atau apakah di ekstrim yang lain keadilan diukur berdasarkan prinsip kinerja (“merit”), yang dampak negatifnya bisa menjelma menjadi “survival of the fittest” yang individualis sehingga memunculkan kompetisi yang tidak sehat. Mencari keseimbangan yang baik dalam menentukan ukuran keadilan menjadi kompleksitas masalah yang harus dihadapi dalam menerapkan penggajian.
Kedua, berkaitan dengan masalah tingkat daya saing (competitiveness). Ukuran daya saing ini juga bukanlah hal yang mudah untuk ditentukan, dan sangat mungkin untuk subyektif tergantung informasi apa yang dimiliki dan kepada siapa diperbandingkan. Namun permasalahan ini menjadi nyata dihadapi oleh perusahaan pada saat sering mengalami kesulitan dalam menarik orang-orang yang dianggap baik dan berkualitas untuk mau bekerja di perusahaannya, dan kesulitan dalam mempertahankan karyawan-karyawan yang baik dan berkinerja tinggi untuk tetap mau bertahan di perusahaannya. Jika permasalahan ini tidak diatasi, seringkali yang terjadi secara pasti adalah penurunan kinerja dan daya saing perusahaan. Ada analogi yang sering disebutkan untuk kondisi seperti ini, yaitu “what you get is what you paid” (apa yang anda dapatkan adalah apa yang anda bayarkan), dan “you give banana, you get monkey” (artinya kalau memberikan tingkat gaji yang rendah, ya berarti akan mendapatkan kualitas yang jelek). Memperoleh informasi pembanding yang sesuai dan relevan untuk menentukan tingkat penggajian yang kompetitif menjadi kompleksitas masalah yang harus dihadapi.
Ketiga, berkaitan dengan masalah kemampuan finansial perusahaan (financial capability). Ukuran kemampuan finansial seringkali merupakan informasi yang rahasia dan diketahui oleh kalangan terbatas di dalam perusahaan. Ini sering menjadi perdebatan antara perusahaan dan karyawan, karena disatu sisi karyawan merasa perusahaan memiliki kemampuan finansial yang baik, tapi disisi lain perusahaan merasa perlu menjaga tingkat biaya yang kompetitif dan sustainable. Oleh karena itu disini diperlukan kebijakan perusahaan yang obyektif dan jujur untuk melihat secara berimbang antara dampak finansial bagi perusahaan dan dampak motivasi bagi kinerja karyawan. Jangan sampai terjadi sinisme seperti ungkapan “kalau bisa bayar rendah dan biaya rendah, ngapain harus naikin gaji, ntar keuntungan kurang”. Bagi perusahaan selain ketersediaan anggaran untuk biaya gaji, perlu juga diperhitungkan proyeksi dampak biaya gaji tersebut terhadap kinerja karyawan yang dapat menghasilkan peningkatan laba bagi perusahaan. Bagi karyawan juga perlu secara obyektif melihat apakah peningkatan biaya gaji bisa memberikan tambahan hasil bagi perusahaan, sehingga ada tambahan kemampuan finansial yang dapat disisihkan untuk biaya gaji tersebut. Peningkatan gaji tidak dapat dilihat sebagai suatu yang otomatis, namun harus seimbang dengan hasil yang diperoleh perusahaan (return) sehingga perusahaan dapat berkesinambungan dan sehat secara finansial. Mencari keseimbangan yang baik antara dampak finansial dan dampak emosional/motivasi merupakan kompleksitas masalah yang harus dihadapi untuk menjaga kesinambungan dan kinerja perusahaan.
Kompleksitas permasalahan seperti itulah yang membuat penggajian di dalam suatu perusahaan tidak hanya sekedar masalah administratif belaka (yang kemudian sering direpresentasikan sebagai fungsi payroll), namun menjadi sangat krusial dan strategik (yang dalam organisasi perusahaan sering direpresentasikan sebagai fungi compensation and benefits) karena apa yang diberikan perusahaan sebagai imbal jasa kepada karyawan akan mempengaruhi perilaku dan motivasi karyawan dalam bekerja. Perilaku dan motivasi yang terbentuk ini akan mempengaruhi kinerja karyawan, dan pada akhirnya akan menentukan ‘nasib’ kinerja dan pencapaian tujuan perusahaan.
Untuk menghadapi permasalahan yang kompleks itulah maka perusahaan perlu menerapkan sistem manajemen remunerasi (remuneration management) yang baik sehingga ada arah, kebijakan dan praktek remunerasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan karyawan, sehingga secara efektif dan efisien dapat menunjang pencapaian kinerja yang diharapkan. Dalam penerapan manajemen remunerasi tersebut, selain memang diperlukan berbagai aspek seperti filosofi dan strategi remunerasi perusahaan sesuai arah strategi bisnis perusahaan, bobot kontribusi setiap jabatan, dan tools lainnya, maka informasi mengenai praktek remunerasi di pasar yang relevan juga menjadi salah satu komponen yang penting dalam penerapan manajemen remunerasi di perusahaan, apalagi untuk dapat secara efektif menghadapi dan mengatasi permasalahan-permasalahan yang diuraikan tadi.
Oleh karena itulah, PortalHR (www.portalHR.com) berinisiatif untuk menyediakan informasi mengenai praktek remunerasi di pasar tersebut melalui pelaksanaan Salary Survey, bekerjasama dengan I-SYS Consulting, yang memiliki pengalaman luas dalam bidang remuneration management. Sebagai pihak yang independen, maka sensitifitas kerahasiaan data remunerasi dari setiap peserta Salary Survey ini dapat terjaga dengan aman, dan ditambah dengan metodologi pelaporan hasil survei ini maka data remunerasi setiap individu perusahaan yang ikut tidak akan dapat diketahui oleh pihak lain dalam report akhir yang disajikan.
Metodologi yang akan digunakan juga menggunakan standar metoda yang merupakan best practice dalam pelaksanaan salary survey dan remuneration management, dimana didalamnya digunakan:
• Pengukuran bobot jabatan sehingga didapatkan ukuran pembanding yang konsisten antar jabatan di setiap perusahaan peserta survei.
• Klasifikasi komponen remunerasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam mengelola tingkat remunerasi di perusahaannya (basic salary, allowances, benefits dan incentive).
• Pengolahan data secara statistik sehingga didapatkan pengelompokan-pengelompokan praktek di pasar yang memudahkan perusahaan untuk menentukan strategi dan praktek remunerasinya (top quartile, median, average, bottom quartile).
• Analisis data berdasarkan kondisi internal (internal equity) dan kondisi eksternal (market competitiveness) sesuai dengan kelompok perusahaan yang relevan (by industry dan by revenue size).
Dengan mengikuti Salary Survey ini maka perusahaan akan mendapatkan manfaat yang besar dengan memperoleh informasi penting untuk digunakan dalam menghadapi kompleksitas permasalahan penggajian. Secara spesifik manfaat mengikuti survei ini adalah sebagai berikut:
• Memperoleh pemahaman mengenai praktek remunerasi di pasar (baik general market maupun specific industry/size).
• Memperoleh hasil analisis mengenai kondisi keadilan internal dari praktek remunerasi saat ini yang diberlakukan oleh perusahaan.
• Memperoleh hasil analisis tingkat daya saing saat ini dari praktek remunerasi perusahaan dibandingkan dengan praktek remunerasi yang ada di pasar.
• Memperoleh masukan informasi/data untuk pengelolaan manajemen remunerasi yang baik untuk kebutuhan strategik perusahaan dalam hal menjaga keadilan internal, motivasi, kinerja, rekrutmen, retensi, dan hal lainnya yang krusial bagi pencapaian tujuan perusahaan.
• Memperoleh informasi yang penting dengan biaya yang efisien dan kompetitif.
Secara garis besar proses pelaksanaan survei ini adalah sebagai berikut:
• Registrasi kepesertaan perusahaan dengan mengisi form kepesertaan yang disediakan oleh PortalHR.
• Pembayaran kepesertaan survei.
• Menyerahkan informasi perusahaan yang diperlukan untuk pelaksanaan survei ini, yaitu berupa: struktur organisasi, nama sample jabatan yang akan disertakan dalam survei, uraian jabatan dari semua sample jabatan, dan data remunerasi perusahaan (berdasarkan data sheet yang akan diberikan ke setiap peserta).
• Pengolahan data remunerasi (data cleaning, data analysis, dan reporting).
• Penyampaian hasil survei dalam bentuk Salary Survey Report kepada setiap peserta berisikan general information, market data (general dan by industry/size), dan company analysis (internal and external analyses).
Demikianlah inisiatif survei ini kami lakukan untuk memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan-perusahaan dan dapat berkontribusi untuk meningkatkan praktek remunerasi di berbagai perusahaan di Indonesia. Jikalau perusahaan anda berminat mengikuti survei ini maka silahkan anda mengirimkan email ke christian.siboro@isys-hrconsulting.com segera sehingga kami dapat menindaklanjuti untuk proses pelaksanaan survei ini.
Penerapan penggajian di suatu organisasi atau perusahaan seringkali akan menghadapi beberapa permasalahan yang kompleks. Pertama, berkaitan dengan masalah keadilan (fairness). Ukuran keadilan sendiri di dalam suatu perusahaan atau organisasi seringkali sulit untuk disepakati bersama oleh karena adanya berbagai perbedaan kepentingan (vested interest) baik antara perusahaan dan karyawan, maupun antar karyawan. Apakah keadilan diukur berdasarkan prinsip “sama rata sama rasa”, yang dampak negatifnya bisa menjelma menjadi “pinter-goblok penghasilan sama” sehingga dapat memunculkan barisan orang yang terdemotivasi (tidak mau lagi capek-capek menghasilkan kinerja yang baik) dan barisan orang yang merasa nyaman (tidak peduli dengan kinerja karena merasa pasti dan aman). Atau apakah di ekstrim yang lain keadilan diukur berdasarkan prinsip kinerja (“merit”), yang dampak negatifnya bisa menjelma menjadi “survival of the fittest” yang individualis sehingga memunculkan kompetisi yang tidak sehat. Mencari keseimbangan yang baik dalam menentukan ukuran keadilan menjadi kompleksitas masalah yang harus dihadapi dalam menerapkan penggajian.
Kedua, berkaitan dengan masalah tingkat daya saing (competitiveness). Ukuran daya saing ini juga bukanlah hal yang mudah untuk ditentukan, dan sangat mungkin untuk subyektif tergantung informasi apa yang dimiliki dan kepada siapa diperbandingkan. Namun permasalahan ini menjadi nyata dihadapi oleh perusahaan pada saat sering mengalami kesulitan dalam menarik orang-orang yang dianggap baik dan berkualitas untuk mau bekerja di perusahaannya, dan kesulitan dalam mempertahankan karyawan-karyawan yang baik dan berkinerja tinggi untuk tetap mau bertahan di perusahaannya. Jika permasalahan ini tidak diatasi, seringkali yang terjadi secara pasti adalah penurunan kinerja dan daya saing perusahaan. Ada analogi yang sering disebutkan untuk kondisi seperti ini, yaitu “what you get is what you paid” (apa yang anda dapatkan adalah apa yang anda bayarkan), dan “you give banana, you get monkey” (artinya kalau memberikan tingkat gaji yang rendah, ya berarti akan mendapatkan kualitas yang jelek). Memperoleh informasi pembanding yang sesuai dan relevan untuk menentukan tingkat penggajian yang kompetitif menjadi kompleksitas masalah yang harus dihadapi.
Ketiga, berkaitan dengan masalah kemampuan finansial perusahaan (financial capability). Ukuran kemampuan finansial seringkali merupakan informasi yang rahasia dan diketahui oleh kalangan terbatas di dalam perusahaan. Ini sering menjadi perdebatan antara perusahaan dan karyawan, karena disatu sisi karyawan merasa perusahaan memiliki kemampuan finansial yang baik, tapi disisi lain perusahaan merasa perlu menjaga tingkat biaya yang kompetitif dan sustainable. Oleh karena itu disini diperlukan kebijakan perusahaan yang obyektif dan jujur untuk melihat secara berimbang antara dampak finansial bagi perusahaan dan dampak motivasi bagi kinerja karyawan. Jangan sampai terjadi sinisme seperti ungkapan “kalau bisa bayar rendah dan biaya rendah, ngapain harus naikin gaji, ntar keuntungan kurang”. Bagi perusahaan selain ketersediaan anggaran untuk biaya gaji, perlu juga diperhitungkan proyeksi dampak biaya gaji tersebut terhadap kinerja karyawan yang dapat menghasilkan peningkatan laba bagi perusahaan. Bagi karyawan juga perlu secara obyektif melihat apakah peningkatan biaya gaji bisa memberikan tambahan hasil bagi perusahaan, sehingga ada tambahan kemampuan finansial yang dapat disisihkan untuk biaya gaji tersebut. Peningkatan gaji tidak dapat dilihat sebagai suatu yang otomatis, namun harus seimbang dengan hasil yang diperoleh perusahaan (return) sehingga perusahaan dapat berkesinambungan dan sehat secara finansial. Mencari keseimbangan yang baik antara dampak finansial dan dampak emosional/motivasi merupakan kompleksitas masalah yang harus dihadapi untuk menjaga kesinambungan dan kinerja perusahaan.
Kompleksitas permasalahan seperti itulah yang membuat penggajian di dalam suatu perusahaan tidak hanya sekedar masalah administratif belaka (yang kemudian sering direpresentasikan sebagai fungsi payroll), namun menjadi sangat krusial dan strategik (yang dalam organisasi perusahaan sering direpresentasikan sebagai fungi compensation and benefits) karena apa yang diberikan perusahaan sebagai imbal jasa kepada karyawan akan mempengaruhi perilaku dan motivasi karyawan dalam bekerja. Perilaku dan motivasi yang terbentuk ini akan mempengaruhi kinerja karyawan, dan pada akhirnya akan menentukan ‘nasib’ kinerja dan pencapaian tujuan perusahaan.
Untuk menghadapi permasalahan yang kompleks itulah maka perusahaan perlu menerapkan sistem manajemen remunerasi (remuneration management) yang baik sehingga ada arah, kebijakan dan praktek remunerasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan karyawan, sehingga secara efektif dan efisien dapat menunjang pencapaian kinerja yang diharapkan. Dalam penerapan manajemen remunerasi tersebut, selain memang diperlukan berbagai aspek seperti filosofi dan strategi remunerasi perusahaan sesuai arah strategi bisnis perusahaan, bobot kontribusi setiap jabatan, dan tools lainnya, maka informasi mengenai praktek remunerasi di pasar yang relevan juga menjadi salah satu komponen yang penting dalam penerapan manajemen remunerasi di perusahaan, apalagi untuk dapat secara efektif menghadapi dan mengatasi permasalahan-permasalahan yang diuraikan tadi.
Oleh karena itulah, PortalHR (www.portalHR.com) berinisiatif untuk menyediakan informasi mengenai praktek remunerasi di pasar tersebut melalui pelaksanaan Salary Survey, bekerjasama dengan I-SYS Consulting, yang memiliki pengalaman luas dalam bidang remuneration management. Sebagai pihak yang independen, maka sensitifitas kerahasiaan data remunerasi dari setiap peserta Salary Survey ini dapat terjaga dengan aman, dan ditambah dengan metodologi pelaporan hasil survei ini maka data remunerasi setiap individu perusahaan yang ikut tidak akan dapat diketahui oleh pihak lain dalam report akhir yang disajikan.
Metodologi yang akan digunakan juga menggunakan standar metoda yang merupakan best practice dalam pelaksanaan salary survey dan remuneration management, dimana didalamnya digunakan:
• Pengukuran bobot jabatan sehingga didapatkan ukuran pembanding yang konsisten antar jabatan di setiap perusahaan peserta survei.
• Klasifikasi komponen remunerasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam mengelola tingkat remunerasi di perusahaannya (basic salary, allowances, benefits dan incentive).
• Pengolahan data secara statistik sehingga didapatkan pengelompokan-pengelompokan praktek di pasar yang memudahkan perusahaan untuk menentukan strategi dan praktek remunerasinya (top quartile, median, average, bottom quartile).
• Analisis data berdasarkan kondisi internal (internal equity) dan kondisi eksternal (market competitiveness) sesuai dengan kelompok perusahaan yang relevan (by industry dan by revenue size).
Dengan mengikuti Salary Survey ini maka perusahaan akan mendapatkan manfaat yang besar dengan memperoleh informasi penting untuk digunakan dalam menghadapi kompleksitas permasalahan penggajian. Secara spesifik manfaat mengikuti survei ini adalah sebagai berikut:
• Memperoleh pemahaman mengenai praktek remunerasi di pasar (baik general market maupun specific industry/size).
• Memperoleh hasil analisis mengenai kondisi keadilan internal dari praktek remunerasi saat ini yang diberlakukan oleh perusahaan.
• Memperoleh hasil analisis tingkat daya saing saat ini dari praktek remunerasi perusahaan dibandingkan dengan praktek remunerasi yang ada di pasar.
• Memperoleh masukan informasi/data untuk pengelolaan manajemen remunerasi yang baik untuk kebutuhan strategik perusahaan dalam hal menjaga keadilan internal, motivasi, kinerja, rekrutmen, retensi, dan hal lainnya yang krusial bagi pencapaian tujuan perusahaan.
• Memperoleh informasi yang penting dengan biaya yang efisien dan kompetitif.
Secara garis besar proses pelaksanaan survei ini adalah sebagai berikut:
• Registrasi kepesertaan perusahaan dengan mengisi form kepesertaan yang disediakan oleh PortalHR.
• Pembayaran kepesertaan survei.
• Menyerahkan informasi perusahaan yang diperlukan untuk pelaksanaan survei ini, yaitu berupa: struktur organisasi, nama sample jabatan yang akan disertakan dalam survei, uraian jabatan dari semua sample jabatan, dan data remunerasi perusahaan (berdasarkan data sheet yang akan diberikan ke setiap peserta).
• Pengolahan data remunerasi (data cleaning, data analysis, dan reporting).
• Penyampaian hasil survei dalam bentuk Salary Survey Report kepada setiap peserta berisikan general information, market data (general dan by industry/size), dan company analysis (internal and external analyses).
Demikianlah inisiatif survei ini kami lakukan untuk memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan-perusahaan dan dapat berkontribusi untuk meningkatkan praktek remunerasi di berbagai perusahaan di Indonesia. Jikalau perusahaan anda berminat mengikuti survei ini maka silahkan anda mengirimkan email ke christian.siboro@isys-hrconsulting.com segera sehingga kami dapat menindaklanjuti untuk proses pelaksanaan survei ini.
Subscribe to:
Posts (Atom)
Posts
