Salary Survey

Masalah penggajian karyawan selalu menjadi isu yang strategik, menarik dan sekaligus sensitif bagi perusahaan maupun karyawan. Walaupun gaji atau uang sering dipandang bukanlah satu-satunya faktor yang mempengaruhi orang dalam bekerja, namun sulit untuk dipungkiri bahwa uang menjadi faktor yang paling dominan dan menentukan motivasi, semangat kerja dan kinerja dari setiap orang dalam bekerja. Istilah umum “UUD” – ujung-ujungnya duit – menjadi sangat tepat menggambarkan kondisi ini.

Penerapan penggajian di suatu organisasi atau perusahaan seringkali akan menghadapi beberapa permasalahan yang kompleks. Pertama, berkaitan dengan masalah keadilan (fairness). Ukuran keadilan sendiri di dalam suatu perusahaan atau organisasi seringkali sulit untuk disepakati bersama oleh karena adanya berbagai perbedaan kepentingan (vested interest) baik antara perusahaan dan karyawan, maupun antar karyawan. Apakah keadilan diukur berdasarkan prinsip “sama rata sama rasa”, yang dampak negatifnya bisa menjelma menjadi “pinter-goblok penghasilan sama” sehingga dapat memunculkan barisan orang yang terdemotivasi (tidak mau lagi capek-capek menghasilkan kinerja yang baik) dan barisan orang yang merasa nyaman (tidak peduli dengan kinerja karena merasa pasti dan aman). Atau apakah di ekstrim yang lain keadilan diukur berdasarkan prinsip kinerja (“merit”), yang dampak negatifnya bisa menjelma menjadi “survival of the fittest” yang individualis sehingga memunculkan kompetisi yang tidak sehat. Mencari keseimbangan yang baik dalam menentukan ukuran keadilan menjadi kompleksitas masalah yang harus dihadapi dalam menerapkan penggajian.

Kedua, berkaitan dengan masalah tingkat daya saing (competitiveness). Ukuran daya saing ini juga bukanlah hal yang mudah untuk ditentukan, dan sangat mungkin untuk subyektif tergantung informasi apa yang dimiliki dan kepada siapa diperbandingkan. Namun permasalahan ini menjadi nyata dihadapi oleh perusahaan pada saat sering mengalami kesulitan dalam menarik orang-orang yang dianggap baik dan berkualitas untuk mau bekerja di perusahaannya, dan kesulitan dalam mempertahankan karyawan-karyawan yang baik dan berkinerja tinggi untuk tetap mau bertahan di perusahaannya. Jika permasalahan ini tidak diatasi, seringkali yang terjadi secara pasti adalah penurunan kinerja dan daya saing perusahaan. Ada analogi yang sering disebutkan untuk kondisi seperti ini, yaitu “what you get is what you paid” (apa yang anda dapatkan adalah apa yang anda bayarkan), dan “you give banana, you get monkey” (artinya kalau memberikan tingkat gaji yang rendah, ya berarti akan mendapatkan kualitas yang jelek). Memperoleh informasi pembanding yang sesuai dan relevan untuk menentukan tingkat penggajian yang kompetitif menjadi kompleksitas masalah yang harus dihadapi.

Ketiga, berkaitan dengan masalah kemampuan finansial perusahaan (financial capability). Ukuran kemampuan finansial seringkali merupakan informasi yang rahasia dan diketahui oleh kalangan terbatas di dalam perusahaan. Ini sering menjadi perdebatan antara perusahaan dan karyawan, karena disatu sisi karyawan merasa perusahaan memiliki kemampuan finansial yang baik, tapi disisi lain perusahaan merasa perlu menjaga tingkat biaya yang kompetitif dan sustainable. Oleh karena itu disini diperlukan kebijakan perusahaan yang obyektif dan jujur untuk melihat secara berimbang antara dampak finansial bagi perusahaan dan dampak motivasi bagi kinerja karyawan. Jangan sampai terjadi sinisme seperti ungkapan “kalau bisa bayar rendah dan biaya rendah, ngapain harus naikin gaji, ntar keuntungan kurang”. Bagi perusahaan selain ketersediaan anggaran untuk biaya gaji, perlu juga diperhitungkan proyeksi dampak biaya gaji tersebut terhadap kinerja karyawan yang dapat menghasilkan peningkatan laba bagi perusahaan. Bagi karyawan juga perlu secara obyektif melihat apakah peningkatan biaya gaji bisa memberikan tambahan hasil bagi perusahaan, sehingga ada tambahan kemampuan finansial yang dapat disisihkan untuk biaya gaji tersebut. Peningkatan gaji tidak dapat dilihat sebagai suatu yang otomatis, namun harus seimbang dengan hasil yang diperoleh perusahaan (return) sehingga perusahaan dapat berkesinambungan dan sehat secara finansial. Mencari keseimbangan yang baik antara dampak finansial dan dampak emosional/motivasi merupakan kompleksitas masalah yang harus dihadapi untuk menjaga kesinambungan dan kinerja perusahaan.

Kompleksitas permasalahan seperti itulah yang membuat penggajian di dalam suatu perusahaan tidak hanya sekedar masalah administratif belaka (yang kemudian sering direpresentasikan sebagai fungsi payroll), namun menjadi sangat krusial dan strategik (yang dalam organisasi perusahaan sering direpresentasikan sebagai fungi compensation and benefits) karena apa yang diberikan perusahaan sebagai imbal jasa kepada karyawan akan mempengaruhi perilaku dan motivasi karyawan dalam bekerja. Perilaku dan motivasi yang terbentuk ini akan mempengaruhi kinerja karyawan, dan pada akhirnya akan menentukan ‘nasib’ kinerja dan pencapaian tujuan perusahaan.

Untuk menghadapi permasalahan yang kompleks itulah maka perusahaan perlu menerapkan sistem manajemen remunerasi (remuneration management) yang baik sehingga ada arah, kebijakan dan praktek remunerasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan karyawan, sehingga secara efektif dan efisien dapat menunjang pencapaian kinerja yang diharapkan. Dalam penerapan manajemen remunerasi tersebut, selain memang diperlukan berbagai aspek seperti filosofi dan strategi remunerasi perusahaan sesuai arah strategi bisnis perusahaan, bobot kontribusi setiap jabatan, dan tools lainnya, maka informasi mengenai praktek remunerasi di pasar yang relevan juga menjadi salah satu komponen yang penting dalam penerapan manajemen remunerasi di perusahaan, apalagi untuk dapat secara efektif menghadapi dan mengatasi permasalahan-permasalahan yang diuraikan tadi.

Oleh karena itulah, PortalHR (www.portalHR.com) berinisiatif untuk menyediakan informasi mengenai praktek remunerasi di pasar tersebut melalui pelaksanaan Salary Survey, bekerjasama dengan I-SYS Consulting, yang memiliki pengalaman luas dalam bidang remuneration management. Sebagai pihak yang independen, maka sensitifitas kerahasiaan data remunerasi dari setiap peserta Salary Survey ini dapat terjaga dengan aman, dan ditambah dengan metodologi pelaporan hasil survei ini maka data remunerasi setiap individu perusahaan yang ikut tidak akan dapat diketahui oleh pihak lain dalam report akhir yang disajikan.

Metodologi yang akan digunakan juga menggunakan standar metoda yang merupakan best practice dalam pelaksanaan salary survey dan remuneration management, dimana didalamnya digunakan:
• Pengukuran bobot jabatan sehingga didapatkan ukuran pembanding yang konsisten antar jabatan di setiap perusahaan peserta survei.
• Klasifikasi komponen remunerasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam mengelola tingkat remunerasi di perusahaannya (basic salary, allowances, benefits dan incentive).
• Pengolahan data secara statistik sehingga didapatkan pengelompokan-pengelompokan praktek di pasar yang memudahkan perusahaan untuk menentukan strategi dan praktek remunerasinya (top quartile, median, average, bottom quartile).
• Analisis data berdasarkan kondisi internal (internal equity) dan kondisi eksternal (market competitiveness) sesuai dengan kelompok perusahaan yang relevan (by industry dan by revenue size).

Dengan mengikuti Salary Survey ini maka perusahaan akan mendapatkan manfaat yang besar dengan memperoleh informasi penting untuk digunakan dalam menghadapi kompleksitas permasalahan penggajian. Secara spesifik manfaat mengikuti survei ini adalah sebagai berikut:
• Memperoleh pemahaman mengenai praktek remunerasi di pasar (baik general market maupun specific industry/size).
• Memperoleh hasil analisis mengenai kondisi keadilan internal dari praktek remunerasi saat ini yang diberlakukan oleh perusahaan.
• Memperoleh hasil analisis tingkat daya saing saat ini dari praktek remunerasi perusahaan dibandingkan dengan praktek remunerasi yang ada di pasar.
• Memperoleh masukan informasi/data untuk pengelolaan manajemen remunerasi yang baik untuk kebutuhan strategik perusahaan dalam hal menjaga keadilan internal, motivasi, kinerja, rekrutmen, retensi, dan hal lainnya yang krusial bagi pencapaian tujuan perusahaan.
• Memperoleh informasi yang penting dengan biaya yang efisien dan kompetitif.

Secara garis besar proses pelaksanaan survei ini adalah sebagai berikut:
• Registrasi kepesertaan perusahaan dengan mengisi form kepesertaan yang disediakan oleh PortalHR.
• Pembayaran kepesertaan survei.
• Menyerahkan informasi perusahaan yang diperlukan untuk pelaksanaan survei ini, yaitu berupa: struktur organisasi, nama sample jabatan yang akan disertakan dalam survei, uraian jabatan dari semua sample jabatan, dan data remunerasi perusahaan (berdasarkan data sheet yang akan diberikan ke setiap peserta).
• Pengolahan data remunerasi (data cleaning, data analysis, dan reporting).
• Penyampaian hasil survei dalam bentuk Salary Survey Report kepada setiap peserta berisikan general information, market data (general dan by industry/size), dan company analysis (internal and external analyses).

Demikianlah inisiatif survei ini kami lakukan untuk memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan-perusahaan dan dapat berkontribusi untuk meningkatkan praktek remunerasi di berbagai perusahaan di Indonesia. Jikalau perusahaan anda berminat mengikuti survei ini maka silahkan anda mengirimkan email ke christian.siboro@isys-hrconsulting.com segera sehingga kami dapat menindaklanjuti untuk proses pelaksanaan survei ini.

Perubahan Iklim Kerja

Kepemimpinan yang tidak konsisten dan arogan memang sangat berdampak negatif, dimana inkonsistensi dapat menyebabkan kebingungan apa yang benar dan yang salah serta ketidakjelasan standar, sementara arogansi dapat menyebabkan hancurnya hubungan kerjasama tim yg baik di dalam organisasi.

Dalam salah satu kerangka yang digunakan untuk mengelola iklim kerja, faktor kerjasama atau komitmen tim dan kejelasan merupakan faktor2 yang menentukan baik buruknya iklim kerja. Jikalau pemimpin menunjukkan perilaku yang menyebabkan kerjasama/komitmen tim menjadi buruk dan muncul banyak ketidakjelasan, maka sudah pasti akan berdampak pada menurunnya iklim kerja, dan pada ujungnya akan berdampak pada turunnya kinerja perusahaan. Kita sendiri dapat
merasakan, jika atasan kita membuat tidak jalannya kerjasama dgn pihak lain di internal perusahaan (mis dgn bagian/departemen lain), maka kita sebagai bawahan akan kena getahnya karena menjadi sulit utk berhubungan dengan bagian/dept tsb utk menyelesaikan pekerjaan kita. Akhirnya karena pekerjaan kita sulit diselesaikan karena hal2 non teknis (hubungan kerja), pdhal scr teknis kita mampu, maka kita akan kesal. Kekesalan yg terus menerus akan membuat semangat kerja kita turun. Pada saat seperti inilah iklim kerja sebenarnya sdh "rusak", dan dapat dipastikan dampaknya akan membuat kinerja perusahaan turun.

Faktor2 lain yang biasanya mempengaruhi iklim kerja adalah faktor fleksibilitas (apakah banyak atau tidak aturan2 yg tidak perlu di dalam organisasi), delegasi tanggungjawab (apakah pemberdayaan tanggungjawab cukup diberikan utk penyelesaian pekerjaan), standar (apakah ada penekanan pada pencapaian standar kinerja yang tinggi), dan penghargaan (apakah ada penghargaan dan pengakuan yang dikaitkan dengan pencapaian kinerja).

Lalu, jikalau iklim kerja sudah tidak sehat, bagaimana memperbaikinya? Ini pertanyaan yang mudah tapi biasanya sangat sulit untuk diimplementasikan, karena perubahan iklim kerja banyak menyangkut perubahan gaya kepemimpinan, dan perubahan gaya kepemimpinan banyak menyangkut perubahan kompetensi perilaku. Nah, kita tahu bahwa perubahan perilaku pada diri manusia adalah hal yang tidak gampang. Pada tataran knowledge (tahu) dan skill (mampu), kita dapat meningkatkan kemampuan kepemimpinan orang tersebut, sehingga dia memahami pentingnya menerapkan berbagai gaya kepemimpinan sesuai dengan situasinya, sehingga dia dibekali dengan berbagai amunisi gaya kepemimpinan. Pelatihan kepemimpinan dan job coaching (termasuk assignment, rotation, mentoring, shadowing, dll) dapat dilakukan untuk mengasah kemampuan kepemimpinan ini. Tapi yang paling sulit adalah faktor perubahan perilaku (behavior) atau kemauan dari pemimpin ini
untuk merubah perilakunya sehingga tidak lagi arogan dan tidak konsisten. Untuk hal ini perlu dikembangkan kompetensi perilaku nya dalam hal kerjasama tim, hubungan interpersonal, integritas (walk the talk, konsisten), dan orientasinya pada keteraturan. Pengembangan kompetensi ini dapat dilakukan dengan coaching dan counseling, dan change management program yang melibatkan semua jajaran management (top dan menengah). Dalam change management program ini akan dicapai hal-hal spt: kesadaran akan dampak negatif dari perilaku2 selama ini, komitmen untuk mengubah kondisi negatif tersebut, kesepatakan bersama akan target kondisi yang diinginkan, kesadaran bersama akan kesenjangan yang ada antara kondisi yang diharapkan dan yang saat ini, dan komitmen bersama akan rencana aksi atau program yang akan dilakukan untuk meningkatkan kondisi iklim kerja, serta kesepatakan untuk monitoring dan evaluasi kemajuan program perubahan yang dilakukan.

Jika change management program ini dilakukan, dan berbarengan dg coaching/counseling, serta peningkatan kemampuan kepemimpinan, maka iklim kerja akan dapat diperbaiki. Memang tidak akan bisa dilakukan dalam waktu semalam (overnight), karena umumnya perlu kesadaran dulu baru terjadi perubahan. Ada proses yg perlu dilewati dalam perubahan
perilaku, yang saya sering sebutkan sebagai kurva "SARAH". Pertama "S" ada di titik kiri bawah, dimana pd kondisi awal perubahan akan ada SHOCK, dimana pihak-pihak yang terkena perubahan akan terkejut mengapa situasi yg dia sudah nyaman (comfort zone) mau dirubah. Lalu selang beberapa waktu, orang akan memasuki tahap "A", titik lebih atas ke
kanan, dimana pd kondisi ini keterkejutan di awal itu akan berlanjut ke kemarahan ("ANGRY") terhadap pihak-pihak yang mau melakukan perubahan. Dan dalam waktu yang tidak terlalu lama mereka akan memuncak dan masuk ke tahap "R", di titik paling tinggi ke kanan, dimana pd kondisi ini orang yang marah tadi akan menolak ("REJECT") program perubahan tersebut. Inilah masa dimana resistensi paling besar dan kesuksesan program perubahan dipertaruhkan. Jika komitmen
perubahan tetap konsisten, dan komunikasi dan sosialisasi terus dilakukan, terutama manfaat dari perubahan tsb, kepada pihak-pihak yang menolak, maka kemudian situasi akan mereda dan masuk ke tahap "A", di titik turun ke kanan, dimana pd kondisi ini mereka mulai menerima perubahan ("ACCEPT"). Setelah itu program perubahan akan lebih lancar berjalan, dan masuk ke tahap akhir di titik paling rendah di sebelah kanan, yaitu tahap "H" (HOPE), dimana semua orang sdh memiliki harapan yang besar akan dampak positif dari perubahan yg dilakukan.

Change management program akan mendorong agar proses perubahan dapat melalui titik kritis di puncak "R" (REJECT), dan terus berjalan hingga ke titik "H" (HOPE). Kegagalan proses perubahan utk memperbaiki iklim kerja terjadi di titik kritis "R", dimana gelombang penolakan tidak dapat diatasi.

Salam hangat perubahan iklim kerja dari si cantik "SARAH" !!

Tanya:

Perkenalkan nama saya Faisal, mahasiswa pasca sarjana (S2) Program Pengembangan SDM Universitas Airlangga. Saya ingin menanyakan bagaimana caranya perusahaan meng-handle sistem kompensasi di organisasi baik bisnis maupun pemerintahan, dari sudut pandang penanganan di bidang administrasi, komputer dan lain-lain. Terima kasih sebelumnya.

Jawab:

Dear Faisal,

Sejujurnya cukup sulit untuk menjelaskan secara menyeluruh bagaimana mengelola sistem kompensasi atau sistem remunerasi di organisasi dalam sebuah email spt ini; oleh karena cukup kompleks dan tergantung sistem kompensasi spt apa yg sesuai dgn organisasi ybs.

Namun scr prinsip umum maka sistem remunerasi dapat dikelola sesuai dgn filosofi dasar yg diinginkan organisasi dalam memberikan remunerasi kepada anggota organisasinya. Filosofi disini adalah jawaban dari pertanyaan "What do we want to pay for in our organization?"
Apakah perusahaan memberikan remunerasi untuk membayar pekerjaan yg dilakukan, membayar kinerja yg ditunjukkan, membayar masa kerja, membayar loyalitas, membayar keahlian yg dimiliki karyawan, atau apa. Kemudian, setelah itu ditentukan remuneration strategy nya, "How much of what element?" Seberapa besar jumlah yang akan diberikan untuk setiap elemen remunerasi yang mau diberikan. Bagaimana remuneration mix yg mau diberikan kepada karyawan? Seberapa kompetitif dibandingkan market/pasar tenaga kerja? Seberapa berbeda remunerasi yg diberikan antar level jabatan dan antar fungsi?

Sekarang ini pengelolaan remunerasi di banyak organisasi banyak mengarah ke prinsip 3P (Pay for Position, Pay for Performance, dan Pay for People), dan dengan mempertimbangkan market competitiveness. Dulunya kebanyakan hanya mungkin menganut prinsip Pay for Position, dimana tingkat remunerasi yg diberikan sesuai dengan posisi atau jabatan yg dikerjakan. Walaupun dalam banyak praktek pengukuran bobot posisi/jabatan seringkali tidak sesuai dengan tingkat remunerasi yg diberikan, shg menimbulkan masalah ketidakadilan. Pay for Position saat ini penerapannya harus dikelola dgn dasar yg baik terhadap pengukuran yg lebih obyektif terhadap bobot jabatan (job size), dimanasecara umum, semakin besar bobot jabatan maka semakin besar remunerasi yg diterima. Sementara pay for performance, melihat bhw pengelolaan remunerasi harus berdasarkan kinerja yg ditunjukkan oleh karyawan, shg mendukung pencapaian target kinerja organisasi. Sehingga secara umum, orang dgn kinerja lebih tinggi akan menerima remunerasi yg lebih baik daripada yg kinerja nya lebih buruk. Dampak kinerja ini ke remunerasi bisa dalam bentuk kenaikan gaji dasar (merit increase) atau dalam bentuk
insentif/bonus, misalnya. Sementara pay for people, biasanya pengelolaan remunerasi dikaitkan dengan kompetensi yang dimiliki oleh orang. Sehingga secara umum, orang dengan kompetensi yang lebih tinggi akan menerima remunerasi yang lebih tinggi. Hal ini dilakukan utk mengaitkan remunerasi kepada pengembangan kompetensi karyawan, shg karyawan termotivasi utk meningkatkan kompetensi yg mereka miliki, dan pada akhrinya akan berdampak pada meningkatnya kinerja organisasi.

Pengelolaan sistem remunerasi sebaiknya dilakukan dgn tujuan utk menjaga internal fairness dan external competitiveness, lalu dijaga agar sesuai dgn financial capability dari organisasi tsb, yang pada akhirnya diarahkan utk mempengaruhi motivasi dan perilaku orang/karyawan yg dapat menunjang pencapaian kinerja organisasi. Secara administrasi, pada umumnya saat ini dapat ditangani dengan sistem HRIS dimana ada modul payroll dan salary/benefit management didalamnya.

From: Klinik HR di www.portalhr.com