JOB AS BASIC UNIT OF ORGANIZATION

Bangunan sebuah organisasi dibentuk oleh beberapa satuan pekerjaan yang dikelompokkan, dan kemudian disusun menjadi sebuah struktur organisasi. Satuan pekerjaan tersebutlah yang kita kenal sebagai sebuah “job” di dalam organisasi. Dia adalah sebuah unit terkecil di dalam organisasi, dimana bersamaan dengan job2 yang lainnya akan mencapai tujuan organisasi. Job merepresentasikan pembagian kerja (division of work) yang seimbang didalam organisasi. Oleh karena itu penyusunan suatu job sangatlah krusial untuk keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Definisi ruang lingkup tanggungjawab suatu job haruslah jelas sehingga tidak terjadi overlap antara satu job dengan job yang lain, atau tidak ada “pekerjaan yang tak bertuan” yang tidak jelas job mana yang melakukannya.

Proses mendefinisikan suatu pekerjaan menjadi satu job tertentu inilah yang dikenal sebagai proses analisis jabatan, atau job analysis. Pertanyaan mendasarnya adalah “mengapa job ini diperlukan di perusahaan/organisasi?” Apa tujuan organisasi yang akan dicapai dengan adanya job ini? Analisis ini pada intinya akan menentukan apa tujuan yang harus dicapai oleh job ini, dan apa ruang lingkup tanggungjawab yang diembannya agar tujuan tersebut dapat dicapai. Sebagai informasi tambahan untuk melengkapi kejelasan job ini, maka juga dianalisis bagaimana kerjasama yang perlu dilakukan oleh job ini dengan job2 lainnya di dalam organisasi secara internal, karena sebagaimana tadi sudah dijelaskan, tujuan keseluruhan organisasi hanya akan dapat dicapai jika secara kolektif seluruh job yang ada berjalan dengan baik menunaikan tanggungjawabnya. Begitu juga dengan kerjasama yang perlu dilakukan dengan pihak eksternal agar tujuan job dapat dicapai. Selain itu perlu juga didefinisikan dengan jelas untuk setiap job batas kewenangan, kualifikasi orang yang sesuai untuk mengemban tanggungjawab job, dan ukuran kuantitatif yang dapat menggambarkan besar cakupan job tersebut.

Hasil analisis jabatan inilah yang kemudian menghasilkan dokumen uraian jabatan atau job description, yang menjadi acuan definisi yang jelas akan batasan suatu job. Tapi ini harus dimengerti sebagai acuan tanggungjawab untuk mencapai tujuan organisasi (responsibility reference), bukan acuan tugas-tugas rinci (task reference), karena tugas-tugas secara operasional harian dapat berkembang secara kreatif, namun tetap untuk mengemban tanggungjawab mencapai tujuan akhir organisasi. Jika tugas-tugas dibuat strict sehingga menjadi “job restriction”, maka kreatifitas akan mati dan bisa jadi secara kontekstual tidak sesuai dengan kondisi yang cenderung cepat berubah.

Seringkali definisi job yang jelas diabaikan di banyak organisasi, dengan semangat “just do it”, namun semangat saja tidak cukup karena pada akhirnya akan muncul ketidakjelasan siapa melakukan dan bertanggungjawab untuk apa. Ini dapat berujung pada turunnya kinerja organisasi, karena muncul kebingungan dan konflik pada orang yang melakukan setiap pekerjaan. So, make it clear!

HR is all about giving impact to performance improvement, through PEOPLE!

CHALLENGE IN TIME OF CRISIS!

Dalam situasi krisis seperti krisis finansial global yang saat ini melanda dunia, maka banyak perusahaan yang melakukan berbagai upaya penghematan untuk dapat bertahan. Salah satu hal yang paling duluan jadi sasaran penghematan adalah biaya-biaya yang terkait dengan orang, misalnya rekrutmen di stop, pelatihan dikurangi atau malah dihentikan, tidak ada kenaikan gaji, atau bahkan pengurangan karyawan atau PHK!

Apakah ini tindakan yang tepat? Bisa ya, tapi bisa juga tidak.

Ya, jikalau memang kondisi perusahaan sudah sedemikian parah, dan praktek-praktek HR di perusahaan/organisasi saat ini tidak memberikan nilai tambah pada peningkatan kinerja. Bahkan, jikalau selama ini tidak ada atau sangat sedikit nilai tambah dari aktifitas HR pada peningkatan kinerja perusahaan, maka tidak perlu menunggu terjadinya krisis untuk mengurangi biaya HR.

Namun, penghematan tersebut bisa tidak tepat jika dilakukan pada sesuatu hal yang dapat menghilangkan produktifitas atau menurunkan kinerja perusahaan, baik secara jangka pendek maupun jangka panjang.

Jikalau harus menghemat, lakukanlah secara selektif pada hal atau bagian yang tidak merupakan kunci bagi kinerja perusahaan.
• Hentikan rekrutmen pada bagian yang tidak produktif, atau pada bagian supporting. Optimalkan orang yang ada. Realokasikan kembali orang yang ada, dari tempat yang over size ke tempat yang under size, jika kemampuan yang diperlukan memungkinkan.
• Jika harus mengurangi jumlah orang, prioritaskan pengurangan pada bagian yang over size dan bukan fungsi utama. Upayakan jangan mem-PHK orang yang produktif, berkinerja tinggi, memiliki keahlian spesifik yang dibutuhkan perusahaan, atau yang ada di lini utama.
• Freeze kenaikan gaji dari orang-orang yang kinerjanya rendah atau biasa-biasa saja; namun secara selektif berikan kenaikan gaji pada yang berkinerja tinggi. Begitu juga dengan pemberian bonus.
• Hentikan pelatihan yang tidak diperlukan atau yang sekedar nice to have, jalan-jalan, refreshing, atau yang sejenisnya. Fokuskan pelatihan pada kompetensi yang memang kunci bagi peningkatan kinerja perusahaan. Lakukan pelatihan secara kreatif dengan mengoptimalkan internal resources dan bangun knowledge management dan e-learning capability.

After all, jika sistem HR dibangun secara terintegrasi dengan fondasi yang kuat pada JOB dan PEOPLE, maka tidak perlu menunggu krisis terjadi untuk melakukan hal yang diatas.

HR is all about giving impact to performance improvement, through PEOPLE!

HR 101

HR is simply about JOB and PEOPLE!
Ya, sederhana kan….

Membangun sistem HR di perusahaan atau organisasi adalah seperti membangun rumah dengan fondasi yang kuat pada aspek pekerjaan (JOB) dan orang (PEOPLE). Keindahan interior dan eksterior rumah itu akan tergantung pada bagaimana mengintegrasikan dua aspek tadi (JOB dan PEOPLE) dalam berbagai sistem HR, mulai dari rekruitmen dan seleksi, pelatihan, manajemen kinerja, remunerasi, manajemen karir, dan lain-lain.

Sistem HR yang terintegrasi dengan baik tersebut akan menjamin sirkulasi udara yang baik di dalam rumah, sehingga melalui orang yang semakin kompeten dan berkinerja tinggi, tujuan strategik perusahaan akan dapat dicapai.

Oleh karena sistem HR ini terkait dengan pengelolaan orang yang hidup, maka implementasi sistem ini membutuhkan penanganan yang memperhatikan aspek perilaku dan budaya, tidak hanya aspek normatif hukum atau prosedural aturan. Untuk itulah dalam implementasi sistem HR perlu dibarengi dengan upaya manajemen perubahan (change management) yang tepat, sehingga perubahan perilaku yang diinginkan dicapai oleh sistem HR ini dapat terjadi, yaitu perilaku kinerja tinggi (high performance behavior).

So, praktisi HR sekalian, melalui i-Video ini saya akan memberikan tips-tips HR berkaitan dengan bagaimana membangun sistem HR yang terintegrasi dalam sebuah RUMAH HR untuk tujuan menghasilkan kinerja perusahaan yang tinggi, melalui orang.

HR is all about giving impact to performance improvement, through PEOPLE!

HR 101

HR is simply about JOB and PEOPLE!
Ya, sederhana kan….

Membangun sistem HR di perusahaan atau organisasi adalah seperti membangun rumah dengan fondasi yang kuat pada aspek pekerjaan (JOB) dan orang (PEOPLE). Keindahan interior dan eksterior rumah itu akan tergantung pada bagaimana mengintegrasikan dua aspek tadi (JOB dan PEOPLE) dalam berbagai sistem HR, mulai dari rekruitmen dan seleksi, pelatihan, manajemen kinerja, remunerasi, manajemen karir, dan lain-lain.

Sistem HR yang terintegrasi dengan baik tersebut akan menjamin sirkulasi udara yang baik di dalam rumah, sehingga melalui orang yang semakin kompeten dan berkinerja tinggi, tujuan strategik perusahaan akan dapat dicapai.

Oleh karena sistem HR ini terkait dengan pengelolaan orang yang hidup, maka implementasi sistem ini membutuhkan penanganan yang memperhatikan aspek perilaku dan budaya, tidak hanya aspek normatif hukum atau prosedural aturan. Untuk itulah dalam implementasi sistem HR perlu dibarengi dengan upaya manajemen perubahan (change management) yang tepat, sehingga perubahan perilaku yang diinginkan dicapai oleh sistem HR ini dapat terjadi, yaitu perilaku kinerja tinggi (high performance behavior).

So, praktisi HR sekalian, melalui i-Video ini saya akan memberikan tips-tips HR berkaitan dengan bagaimana membangun sistem HR yang terintegrasi dalam sebuah RUMAH HR untuk tujuan menghasilkan kinerja perusahaan yang tinggi, melalui orang.

HR is all about giving impact to performance improvement, through PEOPLE!

Organization Assessment

Roni Sambiangga
Email: ronsky@cliffhanger.com

Pertanyaan:

Salam kenal, bung..

Saat ini saya tergabung ke dalam perusahaan milik ayah saya dan rekanannya yang bergerak di bidang jasa laundry. Perusahaan ini sudah berjalan hampir 3 tahun dan saat ini saya tergabung dengan posisi HRD. Saya menyadari bahwa perusahaan yang sudah mulai membesar ini tidak memiliki sistem manajemen yang baik; selama hampir 3 tahun berjalan hanya dikelola oleh ayah saya (sebagai direktur utama) dan satu rekannya (general manager). Posisi HRD pun ada karena usulan saya bahwa perusahaan tersebut tidak sehat pada bagian manajemen.

Yang saya ingin diskusikan adalah strategi apa yang bisa saya lakukan dalam menghadapi "tantangan" ini? Karena saat ini saya merasa mendapat tugas yang seolah-olah mengambil alih perusahaan untuk melakukan "penyehatan" perusahaan. Sementara saya pribadi bukan orang yang punya latar belakang HRD ataupun psychology.

Terima kasih atas perhatian yang diberikan. semoga dapat dipahami adanya.

Jawab:

Pak Roni yth,

Terimakasih atas pertanyaan yang disampaikan ke saya. Mohon maaf sebelumnya oleh karena baru bisa saya respon pertanyaan dalam tulisan kali ini di portalhr.com

Adapun apa yang Pak Roni hadapi merupakan hal yang sering dihadapi oleh banyak perusahaann dalam rangka melakukan pembenahan terhadap organisasinya, terutama yang terkait dengan orang atau SDM. Pada kondisi seperti ini, langkah yang saya sarankan adalah melakukan organization check up atau assessment. Dalam asesmen ini, dilakukan proses untuk me-review kondisi as is saat ini, seperti layaknya dokter melakukan general check up untuk mengetahui kondisi kesehatan pasien.

Proses awal dalam melakukan organization check up ini adalah melakukan pemetaan atau pemotretan kondisi saat ini apa adanya sesuai fakta yang ditemukan di lapangan, baik dalam bentuk dokumen yang ada, maupun dalam bentuk apa yang dilakukan orang saat ini di perusahaan, serta persepsi mereka terhadap apa yang berjalan selama ini. Proses telaah dokumen dapat dilakukan terhadap seluruh kebijakan, peraturan, sistem dan prosedur. Dokumen ini dianalisis dengan membandingkan apa yang tertulis saat ini, dengan apa yang dijalankan pada kondisi saat ini, dan bagaimana standar yang umum berlaku diluar. Dari sini dapat diketahui kesenjangan yang terjadi antara dokumen, pelaksanaan, dan praktek umum diluar.

Kemudian, check up berikutnya lebih fokus terhadap manajemen sumber daya manusia di perusahaan saat ini, mulai dari peraturan perusahaan, sistem SDM (rekrutmen, remunerasi, pelatihan, karir, manajemen kinerja, dll), kepersonaliaan, sampai dengan kondisi suasana lingkungan kerja dan motivasi. Selain telaah dokumen yang terkait dengan SDM, juga dapat dilakukan survei terhadap karyawan untuk mengetahui persepsi mereka terhadap kondisi perusahaan dan tingkat komitmen mereka. Dari hasil telaah dokumen dan hasil survei, temuan yang diperoleh dapat ditindaklanjuti dengan melakukan proses wawancara terhadap beberapa perwakilan karyawan di setiap departemen, untuk mendapatkan masukan mereka tentang kondisi saat ini maupun harapan mereka ke depan, ataupun melakukan focus group discussion untuk mendapatkan masukan lebih dalam terhadap temuan-temuan dari telaah dokumen dan hasil survei.

Dari hasil check up inilah kemudian dapat dianalisis untuk memperoleh area-area prioritas yang perlu diperbaiki kondisinya di perusahaan. Kemudian dapat disusun langkah-langkah tindak lanjut berupa program yang akan dilakukan untuk memperbaiki kondisi dari area-area prioritas tersebut.

Demikianlah sementara ini secara umum yang dapat saya berikan penjelasan untuk hal yang Pak Roni tanyakan, berdasarkan informasi yang terbatas yang diberikan dalam email.

Terimakasih dan selamat melakukan asesmen dan pembenahan!!

Salary Survey

Masalah penggajian karyawan selalu menjadi isu yang strategik, menarik dan sekaligus sensitif bagi perusahaan maupun karyawan. Walaupun gaji atau uang sering dipandang bukanlah satu-satunya faktor yang mempengaruhi orang dalam bekerja, namun sulit untuk dipungkiri bahwa uang menjadi faktor yang paling dominan dan menentukan motivasi, semangat kerja dan kinerja dari setiap orang dalam bekerja. Istilah umum “UUD” – ujung-ujungnya duit – menjadi sangat tepat menggambarkan kondisi ini.

Penerapan penggajian di suatu organisasi atau perusahaan seringkali akan menghadapi beberapa permasalahan yang kompleks. Pertama, berkaitan dengan masalah keadilan (fairness). Ukuran keadilan sendiri di dalam suatu perusahaan atau organisasi seringkali sulit untuk disepakati bersama oleh karena adanya berbagai perbedaan kepentingan (vested interest) baik antara perusahaan dan karyawan, maupun antar karyawan. Apakah keadilan diukur berdasarkan prinsip “sama rata sama rasa”, yang dampak negatifnya bisa menjelma menjadi “pinter-goblok penghasilan sama” sehingga dapat memunculkan barisan orang yang terdemotivasi (tidak mau lagi capek-capek menghasilkan kinerja yang baik) dan barisan orang yang merasa nyaman (tidak peduli dengan kinerja karena merasa pasti dan aman). Atau apakah di ekstrim yang lain keadilan diukur berdasarkan prinsip kinerja (“merit”), yang dampak negatifnya bisa menjelma menjadi “survival of the fittest” yang individualis sehingga memunculkan kompetisi yang tidak sehat. Mencari keseimbangan yang baik dalam menentukan ukuran keadilan menjadi kompleksitas masalah yang harus dihadapi dalam menerapkan penggajian.

Kedua, berkaitan dengan masalah tingkat daya saing (competitiveness). Ukuran daya saing ini juga bukanlah hal yang mudah untuk ditentukan, dan sangat mungkin untuk subyektif tergantung informasi apa yang dimiliki dan kepada siapa diperbandingkan. Namun permasalahan ini menjadi nyata dihadapi oleh perusahaan pada saat sering mengalami kesulitan dalam menarik orang-orang yang dianggap baik dan berkualitas untuk mau bekerja di perusahaannya, dan kesulitan dalam mempertahankan karyawan-karyawan yang baik dan berkinerja tinggi untuk tetap mau bertahan di perusahaannya. Jika permasalahan ini tidak diatasi, seringkali yang terjadi secara pasti adalah penurunan kinerja dan daya saing perusahaan. Ada analogi yang sering disebutkan untuk kondisi seperti ini, yaitu “what you get is what you paid” (apa yang anda dapatkan adalah apa yang anda bayarkan), dan “you give banana, you get monkey” (artinya kalau memberikan tingkat gaji yang rendah, ya berarti akan mendapatkan kualitas yang jelek). Memperoleh informasi pembanding yang sesuai dan relevan untuk menentukan tingkat penggajian yang kompetitif menjadi kompleksitas masalah yang harus dihadapi.

Ketiga, berkaitan dengan masalah kemampuan finansial perusahaan (financial capability). Ukuran kemampuan finansial seringkali merupakan informasi yang rahasia dan diketahui oleh kalangan terbatas di dalam perusahaan. Ini sering menjadi perdebatan antara perusahaan dan karyawan, karena disatu sisi karyawan merasa perusahaan memiliki kemampuan finansial yang baik, tapi disisi lain perusahaan merasa perlu menjaga tingkat biaya yang kompetitif dan sustainable. Oleh karena itu disini diperlukan kebijakan perusahaan yang obyektif dan jujur untuk melihat secara berimbang antara dampak finansial bagi perusahaan dan dampak motivasi bagi kinerja karyawan. Jangan sampai terjadi sinisme seperti ungkapan “kalau bisa bayar rendah dan biaya rendah, ngapain harus naikin gaji, ntar keuntungan kurang”. Bagi perusahaan selain ketersediaan anggaran untuk biaya gaji, perlu juga diperhitungkan proyeksi dampak biaya gaji tersebut terhadap kinerja karyawan yang dapat menghasilkan peningkatan laba bagi perusahaan. Bagi karyawan juga perlu secara obyektif melihat apakah peningkatan biaya gaji bisa memberikan tambahan hasil bagi perusahaan, sehingga ada tambahan kemampuan finansial yang dapat disisihkan untuk biaya gaji tersebut. Peningkatan gaji tidak dapat dilihat sebagai suatu yang otomatis, namun harus seimbang dengan hasil yang diperoleh perusahaan (return) sehingga perusahaan dapat berkesinambungan dan sehat secara finansial. Mencari keseimbangan yang baik antara dampak finansial dan dampak emosional/motivasi merupakan kompleksitas masalah yang harus dihadapi untuk menjaga kesinambungan dan kinerja perusahaan.

Kompleksitas permasalahan seperti itulah yang membuat penggajian di dalam suatu perusahaan tidak hanya sekedar masalah administratif belaka (yang kemudian sering direpresentasikan sebagai fungsi payroll), namun menjadi sangat krusial dan strategik (yang dalam organisasi perusahaan sering direpresentasikan sebagai fungi compensation and benefits) karena apa yang diberikan perusahaan sebagai imbal jasa kepada karyawan akan mempengaruhi perilaku dan motivasi karyawan dalam bekerja. Perilaku dan motivasi yang terbentuk ini akan mempengaruhi kinerja karyawan, dan pada akhirnya akan menentukan ‘nasib’ kinerja dan pencapaian tujuan perusahaan.

Untuk menghadapi permasalahan yang kompleks itulah maka perusahaan perlu menerapkan sistem manajemen remunerasi (remuneration management) yang baik sehingga ada arah, kebijakan dan praktek remunerasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan karyawan, sehingga secara efektif dan efisien dapat menunjang pencapaian kinerja yang diharapkan. Dalam penerapan manajemen remunerasi tersebut, selain memang diperlukan berbagai aspek seperti filosofi dan strategi remunerasi perusahaan sesuai arah strategi bisnis perusahaan, bobot kontribusi setiap jabatan, dan tools lainnya, maka informasi mengenai praktek remunerasi di pasar yang relevan juga menjadi salah satu komponen yang penting dalam penerapan manajemen remunerasi di perusahaan, apalagi untuk dapat secara efektif menghadapi dan mengatasi permasalahan-permasalahan yang diuraikan tadi.

Oleh karena itulah, PortalHR (www.portalHR.com) berinisiatif untuk menyediakan informasi mengenai praktek remunerasi di pasar tersebut melalui pelaksanaan Salary Survey, bekerjasama dengan I-SYS Consulting, yang memiliki pengalaman luas dalam bidang remuneration management. Sebagai pihak yang independen, maka sensitifitas kerahasiaan data remunerasi dari setiap peserta Salary Survey ini dapat terjaga dengan aman, dan ditambah dengan metodologi pelaporan hasil survei ini maka data remunerasi setiap individu perusahaan yang ikut tidak akan dapat diketahui oleh pihak lain dalam report akhir yang disajikan.

Metodologi yang akan digunakan juga menggunakan standar metoda yang merupakan best practice dalam pelaksanaan salary survey dan remuneration management, dimana didalamnya digunakan:
• Pengukuran bobot jabatan sehingga didapatkan ukuran pembanding yang konsisten antar jabatan di setiap perusahaan peserta survei.
• Klasifikasi komponen remunerasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam mengelola tingkat remunerasi di perusahaannya (basic salary, allowances, benefits dan incentive).
• Pengolahan data secara statistik sehingga didapatkan pengelompokan-pengelompokan praktek di pasar yang memudahkan perusahaan untuk menentukan strategi dan praktek remunerasinya (top quartile, median, average, bottom quartile).
• Analisis data berdasarkan kondisi internal (internal equity) dan kondisi eksternal (market competitiveness) sesuai dengan kelompok perusahaan yang relevan (by industry dan by revenue size).

Dengan mengikuti Salary Survey ini maka perusahaan akan mendapatkan manfaat yang besar dengan memperoleh informasi penting untuk digunakan dalam menghadapi kompleksitas permasalahan penggajian. Secara spesifik manfaat mengikuti survei ini adalah sebagai berikut:
• Memperoleh pemahaman mengenai praktek remunerasi di pasar (baik general market maupun specific industry/size).
• Memperoleh hasil analisis mengenai kondisi keadilan internal dari praktek remunerasi saat ini yang diberlakukan oleh perusahaan.
• Memperoleh hasil analisis tingkat daya saing saat ini dari praktek remunerasi perusahaan dibandingkan dengan praktek remunerasi yang ada di pasar.
• Memperoleh masukan informasi/data untuk pengelolaan manajemen remunerasi yang baik untuk kebutuhan strategik perusahaan dalam hal menjaga keadilan internal, motivasi, kinerja, rekrutmen, retensi, dan hal lainnya yang krusial bagi pencapaian tujuan perusahaan.
• Memperoleh informasi yang penting dengan biaya yang efisien dan kompetitif.

Secara garis besar proses pelaksanaan survei ini adalah sebagai berikut:
• Registrasi kepesertaan perusahaan dengan mengisi form kepesertaan yang disediakan oleh PortalHR.
• Pembayaran kepesertaan survei.
• Menyerahkan informasi perusahaan yang diperlukan untuk pelaksanaan survei ini, yaitu berupa: struktur organisasi, nama sample jabatan yang akan disertakan dalam survei, uraian jabatan dari semua sample jabatan, dan data remunerasi perusahaan (berdasarkan data sheet yang akan diberikan ke setiap peserta).
• Pengolahan data remunerasi (data cleaning, data analysis, dan reporting).
• Penyampaian hasil survei dalam bentuk Salary Survey Report kepada setiap peserta berisikan general information, market data (general dan by industry/size), dan company analysis (internal and external analyses).

Demikianlah inisiatif survei ini kami lakukan untuk memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan-perusahaan dan dapat berkontribusi untuk meningkatkan praktek remunerasi di berbagai perusahaan di Indonesia. Jikalau perusahaan anda berminat mengikuti survei ini maka silahkan anda mengirimkan email ke christian.siboro@isys-hrconsulting.com segera sehingga kami dapat menindaklanjuti untuk proses pelaksanaan survei ini.

Perubahan Iklim Kerja

Kepemimpinan yang tidak konsisten dan arogan memang sangat berdampak negatif, dimana inkonsistensi dapat menyebabkan kebingungan apa yang benar dan yang salah serta ketidakjelasan standar, sementara arogansi dapat menyebabkan hancurnya hubungan kerjasama tim yg baik di dalam organisasi.

Dalam salah satu kerangka yang digunakan untuk mengelola iklim kerja, faktor kerjasama atau komitmen tim dan kejelasan merupakan faktor2 yang menentukan baik buruknya iklim kerja. Jikalau pemimpin menunjukkan perilaku yang menyebabkan kerjasama/komitmen tim menjadi buruk dan muncul banyak ketidakjelasan, maka sudah pasti akan berdampak pada menurunnya iklim kerja, dan pada ujungnya akan berdampak pada turunnya kinerja perusahaan. Kita sendiri dapat
merasakan, jika atasan kita membuat tidak jalannya kerjasama dgn pihak lain di internal perusahaan (mis dgn bagian/departemen lain), maka kita sebagai bawahan akan kena getahnya karena menjadi sulit utk berhubungan dengan bagian/dept tsb utk menyelesaikan pekerjaan kita. Akhirnya karena pekerjaan kita sulit diselesaikan karena hal2 non teknis (hubungan kerja), pdhal scr teknis kita mampu, maka kita akan kesal. Kekesalan yg terus menerus akan membuat semangat kerja kita turun. Pada saat seperti inilah iklim kerja sebenarnya sdh "rusak", dan dapat dipastikan dampaknya akan membuat kinerja perusahaan turun.

Faktor2 lain yang biasanya mempengaruhi iklim kerja adalah faktor fleksibilitas (apakah banyak atau tidak aturan2 yg tidak perlu di dalam organisasi), delegasi tanggungjawab (apakah pemberdayaan tanggungjawab cukup diberikan utk penyelesaian pekerjaan), standar (apakah ada penekanan pada pencapaian standar kinerja yang tinggi), dan penghargaan (apakah ada penghargaan dan pengakuan yang dikaitkan dengan pencapaian kinerja).

Lalu, jikalau iklim kerja sudah tidak sehat, bagaimana memperbaikinya? Ini pertanyaan yang mudah tapi biasanya sangat sulit untuk diimplementasikan, karena perubahan iklim kerja banyak menyangkut perubahan gaya kepemimpinan, dan perubahan gaya kepemimpinan banyak menyangkut perubahan kompetensi perilaku. Nah, kita tahu bahwa perubahan perilaku pada diri manusia adalah hal yang tidak gampang. Pada tataran knowledge (tahu) dan skill (mampu), kita dapat meningkatkan kemampuan kepemimpinan orang tersebut, sehingga dia memahami pentingnya menerapkan berbagai gaya kepemimpinan sesuai dengan situasinya, sehingga dia dibekali dengan berbagai amunisi gaya kepemimpinan. Pelatihan kepemimpinan dan job coaching (termasuk assignment, rotation, mentoring, shadowing, dll) dapat dilakukan untuk mengasah kemampuan kepemimpinan ini. Tapi yang paling sulit adalah faktor perubahan perilaku (behavior) atau kemauan dari pemimpin ini
untuk merubah perilakunya sehingga tidak lagi arogan dan tidak konsisten. Untuk hal ini perlu dikembangkan kompetensi perilaku nya dalam hal kerjasama tim, hubungan interpersonal, integritas (walk the talk, konsisten), dan orientasinya pada keteraturan. Pengembangan kompetensi ini dapat dilakukan dengan coaching dan counseling, dan change management program yang melibatkan semua jajaran management (top dan menengah). Dalam change management program ini akan dicapai hal-hal spt: kesadaran akan dampak negatif dari perilaku2 selama ini, komitmen untuk mengubah kondisi negatif tersebut, kesepatakan bersama akan target kondisi yang diinginkan, kesadaran bersama akan kesenjangan yang ada antara kondisi yang diharapkan dan yang saat ini, dan komitmen bersama akan rencana aksi atau program yang akan dilakukan untuk meningkatkan kondisi iklim kerja, serta kesepatakan untuk monitoring dan evaluasi kemajuan program perubahan yang dilakukan.

Jika change management program ini dilakukan, dan berbarengan dg coaching/counseling, serta peningkatan kemampuan kepemimpinan, maka iklim kerja akan dapat diperbaiki. Memang tidak akan bisa dilakukan dalam waktu semalam (overnight), karena umumnya perlu kesadaran dulu baru terjadi perubahan. Ada proses yg perlu dilewati dalam perubahan
perilaku, yang saya sering sebutkan sebagai kurva "SARAH". Pertama "S" ada di titik kiri bawah, dimana pd kondisi awal perubahan akan ada SHOCK, dimana pihak-pihak yang terkena perubahan akan terkejut mengapa situasi yg dia sudah nyaman (comfort zone) mau dirubah. Lalu selang beberapa waktu, orang akan memasuki tahap "A", titik lebih atas ke
kanan, dimana pd kondisi ini keterkejutan di awal itu akan berlanjut ke kemarahan ("ANGRY") terhadap pihak-pihak yang mau melakukan perubahan. Dan dalam waktu yang tidak terlalu lama mereka akan memuncak dan masuk ke tahap "R", di titik paling tinggi ke kanan, dimana pd kondisi ini orang yang marah tadi akan menolak ("REJECT") program perubahan tersebut. Inilah masa dimana resistensi paling besar dan kesuksesan program perubahan dipertaruhkan. Jika komitmen
perubahan tetap konsisten, dan komunikasi dan sosialisasi terus dilakukan, terutama manfaat dari perubahan tsb, kepada pihak-pihak yang menolak, maka kemudian situasi akan mereda dan masuk ke tahap "A", di titik turun ke kanan, dimana pd kondisi ini mereka mulai menerima perubahan ("ACCEPT"). Setelah itu program perubahan akan lebih lancar berjalan, dan masuk ke tahap akhir di titik paling rendah di sebelah kanan, yaitu tahap "H" (HOPE), dimana semua orang sdh memiliki harapan yang besar akan dampak positif dari perubahan yg dilakukan.

Change management program akan mendorong agar proses perubahan dapat melalui titik kritis di puncak "R" (REJECT), dan terus berjalan hingga ke titik "H" (HOPE). Kegagalan proses perubahan utk memperbaiki iklim kerja terjadi di titik kritis "R", dimana gelombang penolakan tidak dapat diatasi.

Salam hangat perubahan iklim kerja dari si cantik "SARAH" !!

Tanya:

Perkenalkan nama saya Faisal, mahasiswa pasca sarjana (S2) Program Pengembangan SDM Universitas Airlangga. Saya ingin menanyakan bagaimana caranya perusahaan meng-handle sistem kompensasi di organisasi baik bisnis maupun pemerintahan, dari sudut pandang penanganan di bidang administrasi, komputer dan lain-lain. Terima kasih sebelumnya.

Jawab:

Dear Faisal,

Sejujurnya cukup sulit untuk menjelaskan secara menyeluruh bagaimana mengelola sistem kompensasi atau sistem remunerasi di organisasi dalam sebuah email spt ini; oleh karena cukup kompleks dan tergantung sistem kompensasi spt apa yg sesuai dgn organisasi ybs.

Namun scr prinsip umum maka sistem remunerasi dapat dikelola sesuai dgn filosofi dasar yg diinginkan organisasi dalam memberikan remunerasi kepada anggota organisasinya. Filosofi disini adalah jawaban dari pertanyaan "What do we want to pay for in our organization?"
Apakah perusahaan memberikan remunerasi untuk membayar pekerjaan yg dilakukan, membayar kinerja yg ditunjukkan, membayar masa kerja, membayar loyalitas, membayar keahlian yg dimiliki karyawan, atau apa. Kemudian, setelah itu ditentukan remuneration strategy nya, "How much of what element?" Seberapa besar jumlah yang akan diberikan untuk setiap elemen remunerasi yang mau diberikan. Bagaimana remuneration mix yg mau diberikan kepada karyawan? Seberapa kompetitif dibandingkan market/pasar tenaga kerja? Seberapa berbeda remunerasi yg diberikan antar level jabatan dan antar fungsi?

Sekarang ini pengelolaan remunerasi di banyak organisasi banyak mengarah ke prinsip 3P (Pay for Position, Pay for Performance, dan Pay for People), dan dengan mempertimbangkan market competitiveness. Dulunya kebanyakan hanya mungkin menganut prinsip Pay for Position, dimana tingkat remunerasi yg diberikan sesuai dengan posisi atau jabatan yg dikerjakan. Walaupun dalam banyak praktek pengukuran bobot posisi/jabatan seringkali tidak sesuai dengan tingkat remunerasi yg diberikan, shg menimbulkan masalah ketidakadilan. Pay for Position saat ini penerapannya harus dikelola dgn dasar yg baik terhadap pengukuran yg lebih obyektif terhadap bobot jabatan (job size), dimanasecara umum, semakin besar bobot jabatan maka semakin besar remunerasi yg diterima. Sementara pay for performance, melihat bhw pengelolaan remunerasi harus berdasarkan kinerja yg ditunjukkan oleh karyawan, shg mendukung pencapaian target kinerja organisasi. Sehingga secara umum, orang dgn kinerja lebih tinggi akan menerima remunerasi yg lebih baik daripada yg kinerja nya lebih buruk. Dampak kinerja ini ke remunerasi bisa dalam bentuk kenaikan gaji dasar (merit increase) atau dalam bentuk
insentif/bonus, misalnya. Sementara pay for people, biasanya pengelolaan remunerasi dikaitkan dengan kompetensi yang dimiliki oleh orang. Sehingga secara umum, orang dengan kompetensi yang lebih tinggi akan menerima remunerasi yang lebih tinggi. Hal ini dilakukan utk mengaitkan remunerasi kepada pengembangan kompetensi karyawan, shg karyawan termotivasi utk meningkatkan kompetensi yg mereka miliki, dan pada akhrinya akan berdampak pada meningkatnya kinerja organisasi.

Pengelolaan sistem remunerasi sebaiknya dilakukan dgn tujuan utk menjaga internal fairness dan external competitiveness, lalu dijaga agar sesuai dgn financial capability dari organisasi tsb, yang pada akhirnya diarahkan utk mempengaruhi motivasi dan perilaku orang/karyawan yg dapat menunjang pencapaian kinerja organisasi. Secara administrasi, pada umumnya saat ini dapat ditangani dengan sistem HRIS dimana ada modul payroll dan salary/benefit management didalamnya.

From: Klinik HR di www.portalhr.com

HR Irony (1): A tale of “small” people…

I just got back from my visit to my client site at Tanjungenim, Palembang. On the way back to airport, I had a conversation with the driver. This driver, just said his name is Pak Harry, talked to me passionately about his concerns on working condition in the company. He has been working with the company since 1998, around the same time with the beginning of this company. He heard some information about my consulting assignment in the company, and thought that the current organization restructuring has been suggested by consultant. He said that most of the drivers in the transportation section are happy with the management decision to change the manager and section head.

Pak Harry’s main reason on his happiness with the change in the structure is that they do not have to be under the bad manager now. He said that previously this manager did not put enough concerns to “small people” like driver, especially long service driver like him. Manager only care to subordinates that do “lick ass” to him or to people that are his close friends or even relatives. This manager was playing favorites during his leadership in the department. Even worst, according to Pak Harry, this kind of “lick ass” people or close friends receive higher salary and monthly production bonus than people like him, where he knew that they do not even have higher qualification or performance compared to him. As an example, he said that some employees in the housekeeping section (cleaning service clerk or housekeeper), which is under the same department but different section to transportation, receive higher salary than driver, where according to his own analysis, job as driver required higher skill and posed bigger risk than cleaning service clerk.

He then told me other ironies of his working life in the transportation department under this lousy manager. Lesson that I can take from this story is that there are many managers like this lousy manager that do not even care to build communication and empathy to small people like Pak Harry, because they tend to think that these small folks are not strategic and dispensable. They tend to be more focus on the “managing up” things, rather than “managing down”. Mostly this kind of manager is also lousy in “managing side”, where they do not have good relationship with their peers.

This “small” story also told me a lesson that there are still many companies like this company that do not have a better system to manage their remuneration system, where they can minimize or even eradicate disparity or unfairness in the employee’s salary. Companies need to be aware that this kind of talks in lower people can go around so fast and can easily influence people’s motivation to work and perform. Will you let this kind of irony be in your company?

Evaluasi Kinerja: Apakah kita memiliki patokan yang sama untuk mengukur?

Sabtu lalu (20 Okt), genap 3 tahun SBY-JK memerintah negeri ini. Seperti biasa pada tahun-tahun sebelumnya dalam menyambut tahun berlalu dalam masa kepemimpinan duet ini, para politisi dengan rajin memberikan evaluasi mereka terhadap kinerja pemerintahan. Di salah satu media dituliskan bahwa sebuah partai pendukung pemerintah menyimpulkan bahwa nilai rapor pemerintah adalah 8. Lalu seakan ingin menyanggah, partai lain yang memposisikan diri sebagai oposisi menyatakan nilai rapor pemerintah hanya 5, seperti bak anak sekolah yang bakal tidak naik kelas sehingga tidak layak melanjutkan ke jenjang 2009.

Namun tulisan ini bukan mau mengulas aspek politik dari peristiwa ini. Apa yang menarik yang ingin saya refleksikan dari peristiwa ini adalah bagaimana penilaian-penilaian ini tidak dapat sebenarnya dibandingkan satu sama lain karena tidak memiliki patokan penilaian yang sama. Dalam berita di media tersebut memang secara selintas diberikan alasan mengapa nilai tertenti diberikan, dimana ada beberapa aspek yang dijadikan sebagai parameter penilaian, misalnya kondisi politik, penegakan hukum, kondisi ekonomi, dan lainnya. Akan tetapi saya tidak yakin apa indikator ukuran yang digunakan, baik ukuran kualitatif maupun kuantitatif, oleh berbagai partai politik tersebut sama. Oleh karena itu klaim kinerja pemerintah oleh partai-partai tersebut, apakah baik atau tidak, menjadi kurang bermakna karena kita tidak memiliki kesepakatan akan apa yang mau digunakan sebagai parameter pengukuran kinerja pemerintah. Kalaupun ada, maka rakyat tidak dididik untuk memahami dengan baik apa parameter-parameter yang disepakati itu, sehingga rakyat menjadi lebih mampu menilai apakah pemerintah berhasil atau tidak.

Sebenarnya hal yang sama sering terjadi di organisasi komersial, dimana banyak sekali perusahaan-perusahaan juga tidak menyepakati secara internal apa ukuran-ukuran kinerja yang akan mereka gunakan sebagai patokan untuk menilai kinerja perusahaan secara keseluruhan, kinerja tiap bagian, maupun kinerja individu/karyawan. Kalau sudah begini, maka seringkali akan ada perbedaan pendapat dan persepsi terhadap kondisi kinerja di perusahaan tersebut. Bisa saja karyawan merasa dia telah bekerja dengan baik, sementara atasannya merasa sebaliknya. Perbedaan persepsi seperti ini seringnya dapat berbuntut pada konflik yang dapat menurunkan motivasi, karena penilaian kinerja ini berimplikasi pada perkembangan karir dan remunerasi karyawan.

Oleh karenanya, pelajaran yang dapat dipetik dari sini adalah agar perusahaan dapat menyepakati secara internal indikator dan target kinerja yang akan digunakan sebagai parameter untuk menilai kinerja, baik pada level korporat, bagian/unit kerja, maupun individu, sehingga ada basis dan persepsi yang sama dalam mengevaluasi kinerja.

I-SYS Consulting: Delivering Implementable Solution

I-Sys Consulting is a community established by a group of professional consultants who have the same commitment towards the business of the clients. Every consultant in I-SYS consulting have self commitment to provide innovative and implement-able solutions for their client’s business by focusing on unique inherent value and potential growth.

Organization’s vision and mission

The vision of I-Sys Consulting is to provide implement-able solutions and assistance that can assist your business to reach its full potential.

Who We Are?

Committed to assist client in achieving expected result.
Experienced consultants from various global consulting firms background who are skilled in implementing best practice methodologies.
Creative in crafting the right solutions for your business.
Helpful in providing our best effort to meet your business needs.

How We Do Consulting?

Partnering: We work together and be part of our client and work hand in hand with our client.
Integrating: We consider various business aspects with broader perspective and impacts.
Adapting: We adapt our approach and solutions to the fast changing of the client’s business.
Comprehensive: We keep our recommendation comprehensive thus simple and implement-able.
Timely: We deliver solutions within agreed timeframe.

Benefits to Client

Implement-able solution: We provide client with practical solutions that can be implemented.
After sales consultation: We provide consultation-based assistance during implementation.
Periodic implementation review: We provide periodic questionnaire-based review and analysis.
IT based tools: We support client with IT-based solutions to optimize effective implementation.

Our Organization is supported by:

Business understanding
Our Consultants are experienced in various business practice and industries.

Network
Our organization has extensive network of skilled resources to assist clients.

Proven methodologies
Our Consultants comprehend various best practice and methodologies globally.

Benchmark
Our organization own extensive database to help the client.

Line of Services

Consulting services
Providing diagnostic and review of client’s organization and people to find the innovative solutions which can be implemented successfully.
Organization design
Business process design
Job design
Job evaluation
Competency design
Compensation design
Talent development
Performance management system
Career management
Change management
Leadership development

People development services
Providing class-room workshop to guide the participant in understanding the concept and share our practical knowledge.

Assessment services
Providing review on people using various proven methodology and test to find the best place of your people in your organization.

Organization survey and audit
Providing analysis and recommendation based on surveys and diagnostics data to understand the organization.